《標桿企業(yè)集團資金管理與投融資實務操作案例精講班》課程詳情
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近年來資金集中控制作為大型集團重要管控模式推向全國，財務公司與結算中心作為集團產(chǎn)融結合主要模式及集團公司的“中樞系統(tǒng)”近年來在上萬家企業(yè)應用，并日益引起我國企業(yè)界、實務界和政府的重視，現(xiàn)實中集團化企業(yè)在享受到結算中心和財務公司內部資源配置和融資便利的同時，由于企業(yè)集團股權結構的復雜化、戰(zhàn)略發(fā)展的多元化、公司治理的轉型化、及IT系統(tǒng)的多樣化，面對國內外金融壞境的復雜和多變，其資金集中控制后的風險管理對集團的發(fā)展帶來嚴峻的挑戰(zhàn)。如何有針對性應付多變的金融環(huán)境，面對危機的沖擊，集團如何深化資金管理？提升集團整體效率？跨國公司應用資金集約化管理已有近百年的歷史，學習跨國公司的成功與經(jīng)驗，如何從公司層面、業(yè)務層面及IT層面提高控制的有效性，這是內部資本市場得以健康發(fā)展的關鍵。
　　本課程共分兩大專題：專題一：集團資金集中控制與結算的相關問題。內容包括：從理論上解釋集團內部資本市場產(chǎn)生的背景，國內外集團不同公司治理模式下對資金控制的需求及運作模式，介紹兩種主流的內部資本市場配置的模式：結算中心與財務公司。兩種模式的原理、運作功能及效果；目前我國集團實施資金集中控制的三大進程；以及在實施中對結算中心和財務公司的風險控制、IT技術支持；跨國公司前沿的資金運作模式及金融創(chuàng)新等問題。專題二：公司投融資相關問題。

第一模塊專題：集團資金集中管理與風險控制的相關問題
Ø 資金集中控制產(chǎn)生的背景
1、.西方企業(yè)集團公司出現(xiàn)
一、外部交易內部化，內部交易市場化；責權利安排、討價還價市場機制
二、西方企業(yè)早期的資金管理雛形：GE、杜邦資金集中控制
2、集團公司組建模式與財務控制模式
一、集團公司的財務特征
①以產(chǎn)權為紐帶、以母子公司為主體；
②集團層級組織性（核心層、控股層、參股、協(xié)作）
二、集團公司的組建模式與財務控制模式
①控股式；②混合式；③Michael Goold不同管理控制模式下集團控制模式。
3、 多級法人治理結構與一級法人治理結構
一、我國集團公司特有的治理結構——多級法人治理產(chǎn)生
二、大集團戰(zhàn)略衍生的母子公司體系
三、“反跨國公司現(xiàn)象”，多級法人治理下的財務風險；
四、集團的競爭力下降：邊際效益優(yōu)勢(議價/成本分攤)、產(chǎn)業(yè)鏈組合優(yōu)勢(競爭優(yōu)勢/成本組合)、復制擴張優(yōu)勢（知識/資金）
五、跨國公司得以在全球范圍內統(tǒng)一資金調配的制度基礎：一級法人治理結構
4、外部環(huán)境巨變
一、金融全球化
二、國際交易壁壘
三、跨國界資金調配的重要性
四、電子商務和互聯(lián)網(wǎng)絡對財務的影響
五、信息時代競爭：跨職能、全球一體化、無邊界組織
5、集團資金控制目標
一、出資者有效監(jiān)控（治理優(yōu)勢）
二、高效資源配置（產(chǎn)業(yè)鏈、成本定價）
三、風險鎖定（風險預測、風險控制戰(zhàn)略）

四、信息集成（戰(zhàn)略決策支持）

Ø 資金集中控制的三大進程
1、集團結算總部—派出機構—分（子）公司縱向的資金集成；
一、實施關鍵點
①對集團戰(zhàn)略變革的文化認同（總分子公司思想統(tǒng)一）。
②集團管理能力需求、現(xiàn)狀分析及解決方案（案例分析）
③組織及流程變革與否；
④內部聯(lián)網(wǎng)、外部聯(lián)網(wǎng)（IT技術選擇：包括對基礎會計信息系統(tǒng)的建設或全面實施ERP系統(tǒng)等；成本效益權衡）；
⑤漸進式地整合銀行網(wǎng)點；⑥ 一系列內部控制制度安排（至關重要）。
二、結算中心功能：集約化金融服務
三、評價及改進
2、企業(yè)內部資金鏈與業(yè)務鏈集成；-----（內部價值鏈）
一、結構追隨戰(zhàn)略。實施BPR、重整流程。各業(yè)務鏈與IT的協(xié)同。
二、解決兩個脫節(jié)：
①資金流與業(yè)務流脫節(jié)（與預算配套）；
②資金流、票據(jù)流、物流、信息流四大流脫節(jié);③使資金控制落地。
三、財務公司功能：集團化金融管理（GE案例）

3、內部價值鏈與外部市場鏈集成 ----（Extranet)
一、打造無邊界組織
二、整合企業(yè)與關鍵合作伙伴、供應商和客戶之間的業(yè)務流程，即端到端的整合
三、財務公司功能——集成化金融支持，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本融合（海爾案例）
Ø 構建資金集中控制與結算的全面風險控制體系
一、控制框架建立（按照COSO八大要素）
二、十家集團財務公司（結算中心）風險控制現(xiàn)狀及問題（多家集團調研及訪談）
三、集團金融中樞--財務公司風險管理體系
①財務公司風險管理目標及核心理念
②財務公司風險管理組織架構（構建三條風險控制主線）。第一條線(集團層次)：集團監(jiān)事會、集團董事會、風險管理委員會（日常風險管理部）、集團首席財務官、集團財務部（內設結算中心）、結算中心（單獨設置）、區(qū)域財務中心、子公司風險稽核處；第二條線(財務公司層次)：財務公司董事會、財務公司風險管理委員會、日常風險管理部、區(qū)域財務中心、子公司風險稽核處；第三條線(外部監(jiān)管)：銀監(jiān)會非現(xiàn)場監(jiān)管、外部獨立審計師事務所定期審計。
四、財務公司風險管理流程（風險識別、評估、風險策略、組織、IT架構、監(jiān)督與改進）
財務公司關鍵控制問題（集團與財務公司共擔）
①主要活動； ②主要風險；③關鍵控制點；④外部銀監(jiān)會的監(jiān)管
結算中心關鍵控制問題（集團是風險的最終承擔者）
① 主要活動；②主要風險；③關鍵控制點、信息溝通與集團內部監(jiān)控（中石化案例）
Ø 跨國公司前沿的資金運作模式及金融創(chuàng)新
一、已有的法律相悖
二、對不同主體的子公司資金集權程度的選擇。（美的案例）
三、跨國企業(yè)的借鑒：諾基亞中國區(qū)財務體系的三步走
四、子公司風險控制及利益的維護
五、集中控制的漸進式（條件的成熟標準）
六、跨國公司金融創(chuàng)新
（一）愛立信、摩托羅拉、西門子資金運作；（二）借鑒

第二模塊專題：企業(yè)集團融投資案例實務操作
一、企業(yè)集團成長：速度與風險 案例：無錫尚德
二、企業(yè)集團投資戰(zhàn)略：專業(yè)化還是多元化？ 案例：雅戈爾
三、企業(yè)集團投資方式：新建還是并購？ 案例：BP、殼牌和米塔爾
四、企業(yè)集團成長路徑：毗鄰發(fā)展還是追逐熱點？案例：中天城投
五、企業(yè)集團化：能否提升企業(yè)的融資能力？ 案例：復興實業(yè)
六、企業(yè)集團融資平臺：單一平臺還是多平臺？ 案例：整體上市與分拆上市案例
七、企業(yè)集團融資工具：傳統(tǒng)工具還是新興工具? 案例：眾籌
八、資本市場最新政策解讀：注冊制、優(yōu)先股等 案例：廣匯能源非公開發(fā)行優(yōu)先股

《標桿企業(yè)集團資金管理與投融資實務操作案例精講班》培訓受眾
　　　總裁、董事長、總經(jīng)理等企業(yè)中高層管理人員、財務總監(jiān)、總會計師、司庫、投資總監(jiān)、財務經(jīng)理、資金經(jīng)理、審計經(jīng)理、財務人員及其他部門相關人員

《標桿企業(yè)集團資金管理與投融資實務操作案例精講班》課程目的
【掌握方法】了解當今企業(yè)面臨的資金問題，掌握資金集約化管理的國內外模式
　　【改善資金管理】提升資金管理的效率和風險控制水平
　　【學以致用】學會結合本企業(yè)實踐解決資金和風險管理方面的問題

《標桿企業(yè)集團資金管理與投融資實務操作案例精講班》所屬分類
財務稅務

《標桿企業(yè)集團資金管理與投融資實務操作案例精講班》所屬專題
投融資與上市實務、集團管控、

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