【課程收益】
本課程根據講師先進企業(yè)產品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實踐，主要解決企業(yè)如下問題：
1. 一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項目經理，如何指揮其它部門的人員？
2. 計劃不如變化快，計劃和實施兩層皮，那么如何制定合理的計劃？
3. 公司項目一直是進度掛帥，為什么進度還是一拖再拖？
4. 需求老是不寫明確就開始做項目，在項目過程中不斷更改設計，項目老是延期，怎么辦？
5. 我們公司項目成員不寫文檔，項目結束了，有時為了應付外部審計，不得不補文檔，我們也知道這樣做不對，但怎么解決？

6. 如何對項目中的成員進行激勵，調動項目成員的積極性？
7. 我們公司實施了項目獎，但實施后發(fā)現項目成員開始斤斤計較了，我干得多，為什么我的獎勵少？

8. 為了保證質量，我們公司也進行技術評審，如對方案進行評審，但發(fā)現評審走形式，起不到效果，如何解決？


9. 項目經理該如何工作，如何協(xié)調團隊，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通，成為了項目經理的困惑。
10. 項目經理到底應具備怎樣的素質？企業(yè)應該如何培養(yǎng)研發(fā)項目經理？
11. 流程也建了不少，但是在具體執(zhí)行過程中，卻完全走樣，文檔化的流程卻拋之腦后。華為是如何保證研發(fā)流程得到執(zhí)行的？

總體目標：
提升項目團隊項目管理的能力，加強項目過程的可控性、可視性，最終保證項目質量的提高、項目進度與預算的可控；

通過有效的項目管理工作，幫助企業(yè)減少返工，縮短產品開發(fā)周期，降低產品開發(fā)成本；
通過項目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工；
提升項目經理的領導力和執(zhí)行力，從而形成高效團隊作戰(zhàn)。

【課程特色】
與傳統(tǒng)培訓不同：傳統(tǒng)的培訓是培訓師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動，學員聽的很感動，但與學員的應用、行為的改變的關聯(lián)很小，所以培訓下來學員往往一動也不動，培訓效果微乎其微。

本課程根據成人學習的特點，采用MBA案例式教學，強調學習過程中“體驗—反思”的螺旋，強調能力的提升和行為的改變，運用教練技術，啟發(fā)學員對自己日常工作中的態(tài)度，知識，技能進行檢討、修正，從而大幅提升學員的業(yè)績。

實用性：課程中大量新產品開發(fā)流程、項目管理模板、評審檢查單演示，課程后贈送相關模板表單供參考。以幫助學員理解和掌握項目管理思想方法，同時可以提高運用所學的效率。

【課程整體內容】
1) 以IPD新產品開發(fā)流程（先做什么后做什么）的方式講解項目管理，融會貫通時間、成本、質量、范圍等管理，而不是簡單的講述PMBOK的九大知識領域。


2) 講述項目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實踐，講述實施技巧


【講師觀點】
①. 研發(fā)是一項投資行為。
②. 研發(fā)項目管理是項目經理負責制，項目計劃要定期涮新。
③. 研發(fā)以市場為導向，而不是以技術為導向，$APPEALS是客戶需求收集與分析成功工具。
④. 產品的質量是由開發(fā)這個產品的過程的質量所決定的，加強過程控制，保證交付質量。
⑤. 研發(fā)項目管理是以結構化的產品開發(fā)流程（端到端的、跨部門的全流程）為基礎的系統(tǒng)性工作，結構化的產品開發(fā)流程為研發(fā)項目的順暢運作奠定了過程基礎。

⑥. 研發(fā)項目管理是目標負責制，是逆向思維和收斂思維模式。
⑦. 有效的產品開發(fā)是企業(yè)內部跨部門的團隊運作，而非研發(fā)/技術部分的單獨工作，項目團隊和項目經理責任制的建立有助于加強團隊的協(xié)同作用。

⑧. 為了管理研發(fā)過程中的不確定性和“唯一不變的就是變”，需要風險管理意識的集中運用。
⑨. 企業(yè)項目管理不可避免要采用矩陣式管理模式，矩陣式管理模式下由項目經理和職能部門經理共同考核項目成員。


課程大綱
序言
1.1 課堂模擬組建項目團隊，讓學員身臨其境的學會如何建立項目組，后續(xù)課程以此為基礎開展。
1.2 各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現場學以致用
1.3 華為公司的四個治理框架。

2. 項目和項目管理的概念
本章節(jié)學習目標：掌握項目管理的基本概念、使學員具備項目管理思維。
2.1 什么是項目，其特征是什么？
2.2 什么叫項目管理？項目經理負責制是什么含義？
2.3 項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
2.4 項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
2.5 質量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質量第一？
2.6 什么是研發(fā)項目的生命周期，新產品開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到發(fā)布階段）？技術開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉移階段）？

2.7 研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)

3. 新產品開發(fā)的結構化流程（端到端開發(fā)全流程講解）
本章節(jié)學習目標：了解結構化的產品開發(fā)流程，為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產品開發(fā)活動。

3.1 產品開發(fā)如何結構化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務）
3.2 華為公司新產品開發(fā)的階段劃分、舉例
3.3 新產品開發(fā)全流程、端到端流程是什么含義？
3.4 新產品開發(fā)流程中，概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段各自的目的是什么？
3.5 新產品開發(fā)流程是跨部門的流程
3.6 市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？通過成功企業(yè)端到端流程案例講解。

3.7 案例討論：可以這樣描述產品需求定義嗎？
3.8 新產品開發(fā)項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產品需求定義負責？研發(fā)部門定義新產品需求合適嗎？

3.9 客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產品進行分析、產品分析雷達圖

3.10 舉例：某產品開發(fā)項目$APPEALS工具
3.11 模板展示：某產品包需求定義模板講解：外部需求、內部需求（可制造性、可測試性、可服務性需求等）、標準與規(guī)范需求，需求分級、需求權重等

3.12 課堂演練：定義產品包需求
3.13 產品包需求評審：需求評審的過程，什么是預審？產品包需求評審檢查單
3.14 如何控制新產品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
3.15 舉例：在新產品開發(fā)流程中設置哪些業(yè)務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？
3.16 舉例：IPD新產品開發(fā)流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經理管理項目帶來哪些好處？

3.17 在新產品開發(fā)流程中，如何體現并行工程？技術開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？舉例

3.18 項目管理活動在產品開發(fā)流程中的對應關系
3.19 如何克服流程與效率的矛盾——產品開發(fā)流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導書

4. 研發(fā)項目過程
本章節(jié)學習目標：掌握產品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產品開發(fā)流程之間的關系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法

4.1 啟動過程
4.1.1 新產品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果

4.1.2 案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？
4.1.3 新產品開發(fā)立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內容，僅僅論證技術風險嗎？
4.1.4 市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
4.1.5 新產品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單
4.1.6 什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
4.1.7 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數據來制定新項目的項目目標。
4.1.8 舉例：項目任務書（新產品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書）
4.1.9 建立項目團隊，新產品開發(fā)項目經理如何組建公司級的新產品開發(fā)團隊？
4.1.10 項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
4.1.11 項目開工會、某公司新產品開發(fā)項目啟動會程序舉例
4.2 計劃過程
4.2.1 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
4.2.2 進度計劃制定的過程
4.2.3 第一步：活動定義（WBS），某電子產品開發(fā)WBS舉例、某軟件產品開發(fā)WBS舉例
4.2.4 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
4.2.5 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
4.2.6 學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
4.2.7 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
4.2.8 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
4.2.9 任務時間的估計和計算
4.2.10 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
4.2.11 PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
4.2.12 學員練習——識別關鍵路徑
4.2.13 關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
4.2.14 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
4.2.15 在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點
4.2.16 舉例：某產品研發(fā)MS Project的完整項目計劃
4.2.17 學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃
4.3 控制過程
4.3.1 為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
4.3.2 里程碑控制
4.3.2.1 案例分析：查德威克為何失��？
4.3.2.2 如何計算里程碑偏差？
4.3.3 項目周/雙周報報告
4.3.4 設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
4.3.5 舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
4.3.6 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
4.3.7 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板
4.3.8 技術評審目的
4.3.9 專家委員會通過技術評審檢查產品設計質量、技術目標實現情況
4.3.10 技術評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審

4.3.11 通過技術評審控制文檔的質量、技術評審分級評審方法
4.3.12 決策評審與例外管理
4.3.13 IPMT通過決策評審檢查階段目標：概念決策評審、計劃決策評審、新產品發(fā)布前決策評審
4.3.14 項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
4.4 收尾過程
4.4.1 項目正常關閉
4.4.2 項目非正常關閉
4.4.3 為什么在項目結束時要進行經驗教訓總結，建立企業(yè)級的經驗教訓案例庫
4.4.4 舉例：經驗教訓總結
4.4.5 案例分析——項目總結報告
4.5 項目的組織形式
4.5.1 職能型、項目型、矩陣型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
4.5.2 如何組建產品開發(fā)團隊，跨部門團隊如何開展工作？
4.5.3 項目經理如何進行跨部門協(xié)調？
4.5.4 PDT團隊介紹，由哪些角色組成項目團隊？一些關鍵角色有什么職責：項目經理、系統(tǒng)工程師、PQA等
4.5.5 公司高層領導者如何授權產品開發(fā)團隊？
4.5.6 舉例：某產品開發(fā)項目PDT團隊組織結構
4.5.7 PDT經理的角色和職責
4.5.8 項目核心組成員的角色和職責
4.5.9 項目外圍組成員的角色和職責
4.5.10 職能部門經理在產品開發(fā)中的角色和職責

5. 項目經理的領導力和執(zhí)行力
作為項目經理，你需要通過員工的進取去實現項目目標，然后沒有激勵，員工的士氣就無法振作，你的目標就無法達成。通過本單元學習，你會發(fā)現在研發(fā)團隊中激勵無處不在，并且表現出各種賞心悅目的形式，令人熱血沸騰。

5.1 研發(fā)激勵有自己的特點，如何“讓他做”變成“他要做”？
5.2 案例探討：小X的升職加薪沒拿到，在女朋友前夸下的海口怎么辦？
5.3 研發(fā)激勵常見的三大誤區(qū)案例探討：R公司“強有力”研發(fā)激勵制度緣何失��？
5.4 動機理論 赫茨伯格雙因素理論 案例探討：漲工資OR 發(fā)獎金？
5.5 測試：激勵你的因素是什么
5.6 研發(fā)人員的激勵各種原理以及激勵實務練習
5.7 研發(fā)人員激勵的方法和技巧
5.8 激勵研發(fā)人員的崔龍十二式 案例探討：如何給員工設立挑戰(zhàn)性的任務？
5.9 案例分享：在項目周期緊，新人多的情況下如何激勵項目團隊成員完成目標的？

6. 研發(fā)經理的三個修煉
6.1 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
6.2 根本性 ：因變量——自變量
6.3 系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌