【課程特色】
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導(dǎo)向”，旨在幫助學(xué)員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學(xué)過程將采用關(guān)鍵要點案例分析、最佳實踐經(jīng)驗分享、分組行動學(xué)習(xí)演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的最佳實踐的同時，實現(xiàn)與本企業(yè)實際工作的對接。

【課程主題】
任職資格體系究竟可以解決企業(yè)的哪些關(guān)鍵問題
戰(zhàn)略導(dǎo)向的任職資格體系：戰(zhàn)略地圖——業(yè)務(wù)地圖——能力地圖
如何構(gòu)建基于任職資格的核心人才管理解決方案（選拔/培養(yǎng)/激勵）
企業(yè)任職資格體系推行實施要點，保證任職資格體系執(zhí)行落地
案例分享：各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)任職資格管理的最佳實踐

【課程大綱】
一、走出企業(yè)人才管理的困境
1、華為為什么在1998年開始推行任職資格體系？
2、某國企為什么給研發(fā)技術(shù)中心人員建立任職資格體系？
3、某手機企業(yè)為什么做中高層管理者的任職資格評估？
3、某民企為什么做營銷人員的任職資格體系？
5、任職資格體系帶給中國企業(yè)最大的價值——改變了員工能力評價的理念和方法！

二、任職資格體系設(shè)計要點
一）能力模型的介紹
1、崗位包括的不同能力組合——“領(lǐng)導(dǎo) VS 管理”的二維矩陣
2、什么是全員通用能力
3、什么是專業(yè)技能/技術(shù)能力
4、什么是領(lǐng)導(dǎo)能力
二）雙重晉升路線設(shè)計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點
【案例】：五級雙通道
2、構(gòu)建戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的任職資格體系
【案例】：某企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設(shè)計方法
【案例】：M企業(yè)的管理通道
4、專業(yè)技術(shù)通道的設(shè)計方法
【案例】：J企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)通道、銷售通道
【演練】：雙重晉升路線設(shè)計演練

三）專業(yè)等級評估標準設(shè)計（人崗匹配方案設(shè)計）
1、從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構(gòu)成
【案例】：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項
【演練】：專業(yè)等級評價標準要項提煉
2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
【案例】：專業(yè)技能分級標準設(shè)計
3、專業(yè)技能分級評價標準設(shè)計技巧
【演練】：專業(yè)技能分級評價標準設(shè)計
4、專業(yè)技能權(quán)重匹配方案設(shè)計
經(jīng)驗分享與交流：任職資格體系設(shè)計常見問題

四）等級評估技巧及操作流程
1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比
【案例】：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
2、專業(yè)等級評估流程設(shè)計
3、員工如何準備評估材料？
4、經(jīng)驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理
【案例】：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行認證評價

三、任職資格體系的典型應(yīng)用
一）任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
【案例】：某企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設(shè)計與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹

二）構(gòu)建培訓(xùn)體系與學(xué)習(xí)地圖
1、中國企業(yè)培訓(xùn)困境——無源之水、跟風(fēng)
【案例】：為什么中國企業(yè)的培訓(xùn)效率只有歐美國家的幾分之一
2、將培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展結(jié)合——“分類別、分層級”的培訓(xùn)課程體系設(shè)計
3、從必備知識到培訓(xùn)課程清單——培訓(xùn)課程體系設(shè)計技巧
【案例】：某企業(yè)建立任職資格體系前后管理類培訓(xùn)課程體系對比
4、多樣化的培養(yǎng)措施
【案例】：某集團公司財務(wù)經(jīng)理的培養(yǎng)

三）人才梯隊建設(shè)
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設(shè)的問題
【案例】：王石為什么不培養(yǎng)接班人？
2、高潛質(zhì)人才的評估
3、人才梯隊資源池建設(shè)
【案例】：H公司如何培養(yǎng)經(jīng)理、市場代表
【案例】：某大型集團公司資源池建設(shè)

四）核心管理人才的培養(yǎng)
1、從專業(yè)技術(shù)走向管理——專業(yè)技術(shù)骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領(lǐng)導(dǎo)者——中層管理者蛻變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)歷的七項質(zhì)變

四、構(gòu)建任職資格體系建立、推行實施的企業(yè)軟環(huán)境
1、任職資格體系推行實施所需要的軟環(huán)境
【經(jīng)驗分享】：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實踐
【經(jīng)驗分享】：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目
2、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
3、任職資格應(yīng)用方案推行實施的先后順序
【經(jīng)驗分享】：某企業(yè)任職資格應(yīng)用體系建設(shè)