序言（0.5小時）
　　　本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學現(xiàn)用
通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎
學員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結合講師的講解，現(xiàn)場學以致用
為上述項目界定項目目標
了解學員關于本課程的關注點
老師點評學員描述的案例
界定項目課程內容，明確課程目標
項目和項目管理的概念（1小時）
　　　本章節(jié)學習目標：掌握項目管理的基本概念、理清思想
什么是項目，其特征是什么？
什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責制是什么含義？
項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質量、范圍描述項目目標？
質量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質量第一？
什么是研發(fā)項目的生命周期，新產(chǎn)品開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到發(fā)布階段）？技術開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉移階段）？
研發(fā)項目管理面臨的重大挑戰(zhàn)
演示：IBM公司項目成功七項關鍵要素（7 Keys）
新產(chǎn)品開發(fā)的結構化流程（端到端開發(fā)全流程講解）（3小時）
　　　本章節(jié)學習目標：了解結構化的產(chǎn)品開發(fā)流程，為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動。
產(chǎn)品開發(fā)如何結構化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務）
華為公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例
新產(chǎn)品開發(fā)全流程、端到端流程是什么含義？
新產(chǎn)品開發(fā)流程中，概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段各自的目的是什么？
新產(chǎn)品開發(fā)流程是跨部門的流程
市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？通過成功企業(yè)端到端流程案例講解。
案例討論：可以這樣描述產(chǎn)品需求定義嗎？
新產(chǎn)品開發(fā)項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產(chǎn)品需求定義負責？研發(fā)部門定義新產(chǎn)品需求合適嗎？
客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產(chǎn)品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產(chǎn)品進行分析、產(chǎn)品分析雷達圖
舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目$APPEALS工具
模板展示：某產(chǎn)品包需求定義模板講解：外部需求、內部需求（可制造性、可測試性、可服務性需求等）、標準與規(guī)范需求，需求分級、需求權重等
課堂演練：定義產(chǎn)品包需求
產(chǎn)品包需求評審：需求評審的過程，什么是預審？產(chǎn)品包需求評審檢查單
如何控制新產(chǎn)品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
舉例：在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設置哪些業(yè)務決策評審點，設置哪些一級技術評審點？
舉例：IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經(jīng)理管理項目帶來哪些好處？
在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？舉例
項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應關系
如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導書
研發(fā)項目過程（6小時）
　　　本章節(jié)學習目標：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關鍵要素和控制方法
啟動過程
新產(chǎn)品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產(chǎn)品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？
新產(chǎn)品開發(fā)立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內容，僅僅論證技術風險嗎？
市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
新產(chǎn)品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單
什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。
舉例：項目任務書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術開發(fā)項目任務書）
建立項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
項目工作環(huán)境，構建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
項目開工會、某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目啟動會程序舉例
計劃過程
為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
進度計劃制定的過程
第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結構、40工時等
如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個問題，一個原則
學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關系舉例
第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
任務時間的估計和計算
第四步：制定甘特圖項目進度計劃
PERT（計劃評估技術），如何向關鍵路徑要時間，向非關系路徑要資源？
學員練習——識別關鍵路徑
關鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
如何應用里程碑進行壓力與動力管理
在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點
舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整項目計劃
學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃
控制過程
為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
里程碑控制
案例分析：查德威克為何失敗？
如何計算里程碑偏差？
項目周/雙周報報告
設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板
技術評審目的
專家委員會通過技術評審檢查產(chǎn)品設計質量、技術目標實現(xiàn)情況
技術評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審
通過技術評審控制文檔的質量、技術評審分級評審方法
決策評審與例外管理
IPMT通過決策評審檢查階段目標：概念決策評審、計劃決策評審、新產(chǎn)品發(fā)布前決策評審
項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
收尾過程
項目正常關閉
項目非正常關閉
為什么在項目結束時要進行經(jīng)驗教訓總結，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫
舉例：經(jīng)驗教訓總結
案例分析——項目總結報告
研發(fā)項目團隊與績效管理（2小時）
　　　本章節(jié)學習目標： 了解不同研發(fā)組織形式的特點，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的最佳實踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證
項目的組織形式
職能型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
項目型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
矩陣型組織結構優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
如何組建產(chǎn)品開發(fā)團隊，跨部門團隊如何開展工作？
項目經(jīng)理如何進行跨部門協(xié)調？
PDT團隊介紹，由哪些角色組成項目團隊？一些關鍵角色有什么職責：項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、PQA等
公司高層領導者如何授權產(chǎn)品開發(fā)團隊？
舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目PDT團隊組織結構
PDT經(jīng)理的角色和職責
項目核心組成員的角色和職責
項目外圍組成員的角色和職責
職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責
在矩陣式管理模式下，公司如何考核項目團隊PDT，考核哪些要素？
舉例：PDT團隊考核指標
公司如何考核項目團隊績效？
為什么顧問不提倡在公司設置項目獎？
對研發(fā)人員正向激勵與負向激勵
對項目核心團隊成員如何考核？在雙重領導下誰是考核的主導者？
研發(fā)項目經(jīng)理應具備的技能
研發(fā)項目經(jīng)理的素質特征和性格特征
項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
舉例：某公司項目經(jīng)理任職條件
學員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題
項目風險管理（1小時）
　　　本章節(jié)學習目標：建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？
風險類型：管理類、市場類、技術類等
如何對風險進行優(yōu)先級排序？
風險管理的四比步驟
風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
舉例：某企業(yè)各類風險檢查單
風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
如何制訂技術類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
演示：風險跟蹤單
風險管理的實踐與經(jīng)驗
某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例
案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評
案例研討及老師點評：一個儀器開發(fā)的案例。一個研發(fā)項目經(jīng)理，從項目啟動就開始，在整個項目中搞得心力交瘁，但最終項目是失敗的。幫助項目經(jīng)理分析他的研發(fā)項目為什么會失敗并幫助他解決這些問題。（0.5小時）